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华为灰度管理法 成就华为的基本法则(epub+azw3+mobi+txt)
作者:冉涛
副标题:成就华为的基本法则
出版社:中信出版集团
出版年:2019-12-01
ISBN:9787521712087

内容简介

灰度管理法以开放、宽容为核心,阐释企业在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则。以灰度管理法选人用人,对事旗帜鲜明,对人宽容妥协;以灰度看华为的绩效分配,强调创新,而创新的首要来源就是调动员工积极性;以灰度看华为的干部培养,公司将下放部分权利给中层干部,同时弱化规则标准,宽容团队的奇思异想;以灰度看分享成果,华为各个部门的考核内容都不一样,但有两个指标是相同的,一个是人均效率,一个是客户满意度。灰度管理是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。是成就华为的基本法则。

作者简介

冉涛,华为前人才招聘总负责人、资深人力资源管理专家。深圳市百森咨询有限公司创始人、首席顾问。通过在华为的成功管理实践,并融入对相关行业的分析和市场态势的洞察,帮助企业找寻突破成长瓶颈的关键战略路径,为企业量身定制从组织管理、人才激励、文化建设的人力资源全链条解决方案,帮助企业获得可持续的竞争优势,成长为更具效能的组织。

 

编辑推荐

√企业管理的新方向、新指导。学习任正非灰度管理理念,通权达变的人才管理智慧,能充分发挥人的效率,实现企业营收增长。

 

√优质的文本。首次提出华为的识人用人的五项素质和六项标准。揭露华为之所以是华为的根本,18万人的团队,如何人人成为奋斗者。

 

√作者在华为工作6年,并主导了华为全球招聘和团队建设等方面的工作,对华为的了解比其他技术部门和业务部门更熟悉、更全面。

 

√财经作家吴晓波,前复星集团执行董事、高级副总裁首席人力资源官康岚,前美世咨询的中国区董事长郭鑫推荐。

 

√提升员工士气的、激发团队奋斗精神、有效提高执行力的管理法。

 

√随书附赠华为灰度管理思维导图,干货满满。

精彩书摘

第一节科学的目标管理体系

绩效是管理的一个重要手段,但是很难做好,常常出现各种问题:目标定得不对,评价体系不完整,评价结果出来又没地方用。华为通过十几年持续的绩效管理,打造了一个很好的目标管理体系,把绩效做到了极致。

要做好绩效管理,首先要明确企业发展本质上依赖一种利益驱动机制,而利益驱动机制包括价值创造、价值评价和价值分配三个部分。

第一,价值创造,就是调动生产力中的各个要素,如劳动者、知识、技能、知识产权、资本和企业家资源,把蛋糕做大。

第二,价值评价。蛋糕做大了,就要考虑怎么进行价值评价,这是绩效管理很重要的一点。在平常的管理当中,很多人把绩效等同于绩效工资、绩效奖金,这是完全错误的。绩效管理要紧紧围绕科学的目标、公正的过程和刚性的应用这三个方面展开。

第三,价值分配。只有基于合理的评价,才可以行赏;行赏合理,才可以推动大家做更大的蛋糕,从而推动更加公正的评价,实现更好的分配,这就是企业管理的螺旋式上升。

价值创造就是做出你的成绩,在第一章中我们已经进行了阐释。本章的重点内容就是价值评价,它也是绩效管理的核心环节。价值分配会在后面的章节中具体分析。

要做好绩效管理还要贯彻三个原则,详见图3-1。

 

科学的目标

做绩效管理不能简单化。有些公司急匆匆地给员工设定一个目标,评价也是员工自己去评,评完了以后打个分,把本来1万元的工资拆成两个部分,8000元是基本工资,2000元是绩效工资,然后把每个人当月的绩效得分乘以2000元,作为那个月的绩效工资。很多公司就是这么干的,但其实这是极为错误的做法。

绩效管理是一个系统,绩效目标是这个系统的基石。

如何设立科学的目标?这个很关键,也很难。大家想想什么岗位的绩效目标最好设定?很多人力资源会说,销售岗位的绩效目标最好设定,把业绩目标一分解,分到每个人头上就搞定了。这样真的对吗?我们不禁要打上一个问号。

我记得以前给一个企业做中高层培训,我问他们的研发总监一个问题:“你的绩效怎么算?”他说:“我不知道。销售才算绩效,跟我做技术的有什么关系?”其实这就是问题。科学的绩效目标的设计一定是围绕企业战略的主要方面构成的整体,而不是简单地把销售任务分解下去。

单纯地把销售任务分解下去,其他人都与这个目标没有关系,那是绝对不行的。因此,在日常工作中又冒出一种做法来,就是把收入和利润跟所有的干部挂钩。虽然表面上每个干部都跟企业经营联系起来了,但其实也没有意义,因为大家不知道这个目标和自己有什么关系。这是第二种做法,让每个人都去背同样的目标。

那么,正确的做法是什么呢?就是我们要用平衡积分卡的方式,把战略目标分解成各个要素,每个人都要去领为了达成最终战略目标自己所要背负的任务。

华为向美国公司学了很多管理经验,在绩效管理方面,有一个很重要的工具就是平衡积分卡。

平衡积分卡是20世纪80年代美国建立的一套绩效管理的指标分解方法,应用范围包括企业和政府,甚至还有非营利性机构。

它的出现解决了一个难题:如何将企业确定的战略目标有效地分解到各个组织,识别完成战略的各个重要因素,有机整体地推进。

我把平衡积分卡定义为企业经营的密码。掌握了这个方法,复杂的企业管理也就一目了然了。

具体来讲就是:

 

?经营企业的目标是什么?股东满意。

?股东怎么才能满意?赚钱,持续地赚钱。

?怎样可以持续地赚钱?唯一的办法就是让客户愉悦,不仅仅是满意,满意只是成交的基础,只有愉悦才可以让客户持续地给我们的产品与服务买单。

?如何让客户愉悦?一般来讲,最重要的就是让客户享受高性价比。

?如何做到高性价比?那就是要有高效的流程。

企业到一定体量以后,在采购和销售方面很难与竞争对手有明显的差别,唯一的差别就是企业内部。要创造1000万元的价值,A公司投入100人,B公司投入200人,显然A公司的人均产出就是B公司的两倍,它就可以通过公平的市场竞争将B公司赶出市场。

所以,如何用最少的人产生最大的价值,最重要的就是要在企业内部建立高效的流程。

那如何建立高效的流程呢?就需要一支士气高昂且训练有素的员工队伍。

平衡积分卡从股东、客户、流程、学习与成长四个层面出发,帮助企业实现最终经营目标。

华为严格按照平衡积分卡的方法①,围绕业务增长的财务目标,不断完善,构建了客户层面的铁三角(产品力、销售力和交付力),在内部推动了各种类型、层出不穷的流程变革和流程优化,增强了运营能力、客户价值,并在学习与成长层面持续投入人力、组织和信息资本。利用平衡积分卡可以解读出企业持续成功的秘诀,即依靠全面、系统、长期的组织能力建设,才可以推动业务持续增长。

 

图3-2平衡积分卡示意图

一个大集团的人力资源总经理有一次问我:“难道我也要背目标吗?”我说:“你当然要背目标了。”他说:“人力资源该背什么目标呢?是不是背招聘的满足率、人工成本的控制率目标?”我说:“不对。招聘的满足率一定是匹配业务发展的,业务需要的人你及时满足就好了,如果业务不需要这么多人,招多了反而是一场灾难。”所以片面强调所谓招聘的满足率,其实是脱离了公司的业务结构。

从这个角度来看,我们要科学地分解哪些是人力资源应该做的事情,不光是业绩指标。所谓的KPI(绩效考核指标)其实还包括很多内容,比如说某个公司面临大量的海外业务发展,大家不愿意出去怎么办。人力资源就是要建立“中国籍员工愿意去海外工作,并且做出成果”这样一个目标。如果把这个目标定好了,那就直接支持了公司的战略。其实每个部门都会背负这样的目标,而且都会背一个自己可以管理的目标,但这个目标不能自己去提。为什么?因为人经常会提自己容易做到的目标,这其实没有意义,目标一定是跟公司的核心战略挂钩的。

科学的绩效目标一定要有科学的方法做保证,这是搭建绩效管理体系的第一个重点。如果绩效目标定得不科学,不能跟战略挂钩,所谓绩效管理就无从谈起。

 

公正的过程

先简单讲讲何为“公正的过程”。我们知道,绩效管理的过程如果存在不公正,比如只要跟上司关系好,考核成绩就好,那员工就不会努力把自己的工作做好,而是会想尽办法钻营、搞人际关系。这就是为什么在绩效管理中一定要构建一个公正的评价过程。不管领导喜不喜欢这个人,一切要以结果为准,摆脱个人的喜好,才可以构建出公正的过程。绩效考核的过程如果没有公正性,就会对整个绩效管理造成毁灭性的打击。

 

刚性的应用

我们花了很多精力去做目标管理,做公正的评价,但是如果评价出来的结果没有得到有效应用,那其实整个绩效工作也是没有意义的,所以一定要基于评价结果,做到刚性应用。

刚性的应用是什么?人在企业的发展,无非升官或发财。怎么获得职位和薪酬的提升,是员工最关心的问题。这些内容如果没有和绩效挂钩,大家对绩效就不会在意。在华为,判断一个员工能不能升职,一定要看一看这个员工绩效怎么样,绩效不好就一票否决。同样,要加薪,也要看绩效好不好,不好也是一票否决。所以绩效的应用一定要刚性,这反过来会逼着管理者更加重视绩效目标的设计是不是合理、绩效评价过程是不是公正。

广东省一个年收入过百亿元的知名企业的人力资源副总曾跟我抱怨:“我想向华为学习,于是很辛苦地做了一套绩效管理体系,但是董事长每次都不看结果,你帮忙看看是怎么回事。”我看完后开玩笑地说:“我要是董事长,也不会用这样的结果。”原来他的绩效目标里面,低于70分会被定性为不忠诚。他说:“这是董事长的要求,我们公司的文化就是忠诚。”忠诚是每个企业都希望员工做到的,但是直接纳入绩效指标就很难操作,我们不能因为一个人工作没做好就说他不忠诚,同样,把工作做得好与忠诚也没有必然关系。所以这种评价就缺一个科学的目标,也不可能得出正确的结果。忠诚是一种文化要求,但不能简单地列为考核目标,认为员工对企业贡献价值就是对企业忠诚。我相信企业领导认为的忠诚不是简单地喊口号,而是能够在岗位上给公司持续创造价值。所以绩效目标要把企业的需求转变为可衡量的具体目标。

这位副总又跟我讲,他们公司的干部每年到了12月就哪儿也不去,天天在董事长身边,在一线工作,因为每次年度考核之前的一个月,董事长都会在各个车间、各个角落走动,大家都希望待在董事长能看到的地方,让董事长认可自己的工作。这其实就是缺乏公正过程的表现。大家都吃透了12月开始董事长会在公司各个角落转,所以都留在公司,都不出差,想让领导看到自己在工作,认为自己表现好。造成这种现象的主要原因就是企业缺乏一套过程公正的评价体系。

可见,刚性的应用是个难题。很多企业家、管理者都跟我咨询过怎么发钱才合理,拍脑袋发钱显然不是明智的做法。在本书后面的章节里,我会详细介绍这一点。在这里要强调的是,如果评价的结果跟员工最终的升官发财没有关系,那么对不起,没有人会重视。

这里做个小结,做好绩效管理有两个关键点,一是打造利益驱动的机制,二是贯彻好绩效管理的三个原则。抓好这三个原则,你就会把绩效管理做好。

 

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